麥肯錫
麥肯錫
http://tw.news.yahoo.com/marticle/url/d/a/090401/44/1h2kd.html?type=new&pg=1
今天(2009/05/03)在Yahoo雜誌專區的經理人月刊，看到《麥肯錫式工作術》的文章，裡面提到：全球200家大企業當中，有147家都是麥肯 錫的客戶。被喻為「企業CEO的最佳跳板」。然而，麥肯錫向來只招募菁英，這些人成功的機率本來就就高過一般人。麥肯錫內部本身就是一個競爭激烈的環境， 如果只懂得埋頭苦幹平白將機會拱手讓出的人，或是認為組織會照顧他們的人，就會遭到淘汰。基本上，能夠進入麥肯錫的新鮮人，大多具有優秀的基礎特質卻沒有 工作經驗，為了讓這些年輕人得以快速進化到能夠跟全球百大企業的CEO對話溝通，麥肯錫內部的各種工具箱與問題解決方法論，成為培訓的秘密武器，也可能是 麥肯錫最有價值的資產。
這一篇報導很顯然的誇耀了麥肯錫的成功，也點出他成功的蛛絲馬跡，卻有一些弔詭。如果台灣的某大企業家，也想成立一家跟麥肯錫一樣的顧問公司，是否也會跟 他一樣成功？可能不會！為什麼？很多人知道麥肯錫的成功，也好像知道他成功的原因，但只知其然，不知所以然。其實我也不知道，如果我知道了，大概會變得很 厲害。但耳聞一些信息，所以提出一些看法。
前不久看到一篇報導前「光男企業」的文章，裡面提到〈羅光男〉董事長，在全盛時期，羅董事長大部分的時間都在飛機上。因為他發展跨國企業，事必躬親，因此 必須飛來飛去。當然，光男企業的衰敗有很多原因，但一個人如果事必躬親，請問他可以管理幾個人？有人會說，管幾個頭頭就可以了呀？就像肉粽一樣，拉住線頭 即可整串提起？問題就出在這裡，台灣人喜歡拉住線頭的個性，缺乏安全感，結果是線頭越拉越重，直到提不起來而瓦解。
台灣人喜歡開會，有人戲稱每次開會都是討論下次開會的時間。事必躬親有什麼不好？喜歡開會有什麼不好？中小企業講究「見面三分情」。做生意拜訪客戶是理所當然，你不去拜訪就沒生意，因為對方也喜歡開會，你去拜訪正好合乎雙方的期待，就是開會。
以前收過一封email描寫「到微軟做清潔工必需會用email」的文章，詳細內容不記得了，但大意是說微軟要求每一個員工都要會用email，連清潔工 也不例外，文中主人翁因為不接受這個論點，拒絕到微軟工作反而找到更好的工作。聽來有些道理，也有些酸葡萄。微軟是世界級的公司，想要出名，批評最大那個 就對了。如果微軟的「email管理」哲學有問題，為什麼會成功？當然，成功因素不能歸功於單一事件，但比較一下那些發展跨國企業很成功的公司，他們事必 躬親的比率有多高？我聽說前幾大世界級的電腦公司，都會給新進員工一本手冊，裡面記載你的工作內容、溝通單位等等，稱為標準作業程序。台灣的某些公司也會 給一本手冊，裡面記載「你可以」與「不可以」做的哪些事，稱為員工守則。還聽說一個笑話，新人到中小企業應聘時，如果自傳內註明自己的工作經驗與專業是 「老闆交辦的事情」，特別容易被錄取。成功的國際級公司員工知道自己該做什麼；台灣中小企業的員工知道老闆要做什麼。
email跟麥肯錫的成功有什麼關係嗎？有！一個公司的溝通方式，如果過度依賴開會，就會浪費很多時間，徒增經營成本。中小企業規模很小，幾個人在同一個 辦公室，開會討論稀鬆平常，因為打一封中文email得花掉不少時間，所以當面溝通快又準，太有效率了。話又說回來，花一個小時打一封email給鄰座同 事，大概是吵架了才會。但是跨國企業怎麼辦？飛來飛去。打一封email要花掉一小時，飛到美國講一句話再飛回來會比較快嗎？臺灣地小人稠，台北高雄分公 司，開車一天來回。就算全台灣有十家分公司，也可能一天就跑完全程。這些經驗到了大陸可就慘了。早期很多中小企業老闆在台賺了錢，到大陸卡位，迅速在很多 個城市開了連鎖店，以為先做先贏，以為可以利用在臺灣的成功模式「開車管理」到處跑。沒想到大陸兩個城市之間開車可能要一星期，而非一個小時。搭飛機飛來 飛去，加上等飛機、轉車時間，一樣快不了。沒有效率的管理，哪來經營績效？
麥肯錫成功，因為他們建立了自己的溝通平台。試想，你需要蒐集資料，最快的方法是什麼？問同事！沒錯，不管是哪家公司大概都是如此。差別在於你的同事在哪 裡？中小企業的同事就在你隔壁，但跨國企業的同事在哪裡？如果你習慣當面溝通，「在哪裡」就很重要；如果不需要當面就能溝通，「在哪裡」就不是那麼重要 了。我們中小企業的員工利用網路來聊天打混摸魚；同樣的工具，跨國企業的員工可以用來提升工作效率。有人說「西瓜刀」可以做什麼？砍人？用對地方就是賺錢 工具！(我不是說砍人啦)
麥肯錫有一個知識溝通的工具。因為他們是顧問公司，承包全世界的案子。假設台灣的麥肯錫承接到一個案子，是要到印度開立工廠。假設台灣也有另一家某顧問公 司接到類似的案件。則臺灣這家某顧問公司就必須派人飛到印度去籌劃開設工廠的細節。但麥肯錫可能只要在內部網絡上發布這個消息，就有很多分佈在全世界的麥 肯錫員工看到需求，並且立刻提出建議，可能在幾個小時或幾天之內，就能在印度成立一個特別小組進行設廠規劃細節，這過程還不需要有人飛來飛去。某顧問公司 需要派人飛到印度，試想他還能同時處理其它案子嗎？
外國人習慣使用email溝通，原因可能有兩個：一是他們的成長環境本來就很大，人與人的距離較遠；另一個原因當然是打字方便。台灣的中小企業老闆大多不 善使用電腦，雖然電腦普及已經二十幾年了，但就像一句美國狸語說的：You can't teach an old dog new tricks. 我沒有罵人的意思，但很多失敗的老闆過去都有成功的經驗，那些成功的經驗讓他們覺得自己「不需要」學習新的技能。到現在為止，很多失業的人仍然堅信自己的 專業是有價值的資產，無法與社會接軌。時代在進步，有些舊的把戲適合當古董，就像捏麵人一樣。以前到處可以見到捏麵人，當時捏麵人是很紅的賺錢方法，現在 捏麵人只能做表演。
在政府的法規裡，「通訊」屬於「交通」業務。交通包括電話、郵寄、網路、道路、車子。只要是「溝通的方法」，都可以算是交通業務。可見「飛來飛去」與 「email溝通」很類似，只是個人的習慣問題。不管是搭飛機、搭高鐵、開車、走路，都應該因時因地制宜。習慣或喜歡某一種溝通方式，只是一種心理或限 制，不代表你選了最有效率的方法。所以說，台灣老闆的做事心態，就算把一群天才聚合在一起，可能也會變成一群太監。太監只要知道皇帝想做什麼就夠了，不需 要知道公司想做什麼。
也許我們的企業家很難跨國經營，很難變成國際級的企業，根本原因就是老闆不懂得善用email？
2009/05/03
http://tw.news.yahoo.com/marticle/url/d/a/090401/44/1h2kd.html?type=new&pg=1
今天(2009/05/03)在Yahoo雜誌專區的經理人月刊，看到《麥肯錫式工作術》的文章，裡面提到：全球200家大企業當中，有147家都是麥肯 錫的客戶。被喻為「企業CEO的最佳跳板」。然而，麥肯錫向來只招募菁英，這些人成功的機率本來就就高過一般人。麥肯錫內部本身就是一個競爭激烈的環境， 如果只懂得埋頭苦幹平白將機會拱手讓出的人，或是認為組織會照顧他們的人，就會遭到淘汰。基本上，能夠進入麥肯錫的新鮮人，大多具有優秀的基礎特質卻沒有 工作經驗，為了讓這些年輕人得以快速進化到能夠跟全球百大企業的CEO對話溝通，麥肯錫內部的各種工具箱與問題解決方法論，成為培訓的秘密武器，也可能是 麥肯錫最有價值的資產。
這一篇報導很顯然的誇耀了麥肯錫的成功，也點出他成功的蛛絲馬跡，卻有一些弔詭。如果台灣的某大企業家，也想成立一家跟麥肯錫一樣的顧問公司，是否也會跟 他一樣成功？可能不會！為什麼？很多人知道麥肯錫的成功，也好像知道他成功的原因，但只知其然，不知所以然。其實我也不知道，如果我知道了，大概會變得很 厲害。但耳聞一些信息，所以提出一些看法。
前不久看到一篇報導前「光男企業」的文章，裡面提到〈羅光男〉董事長，在全盛時期，羅董事長大部分的時間都在飛機上。因為他發展跨國企業，事必躬親，因此 必須飛來飛去。當然，光男企業的衰敗有很多原因，但一個人如果事必躬親，請問他可以管理幾個人？有人會說，管幾個頭頭就可以了呀？就像肉粽一樣，拉住線頭 即可整串提起？問題就出在這裡，台灣人喜歡拉住線頭的個性，缺乏安全感，結果是線頭越拉越重，直到提不起來而瓦解。
台灣人喜歡開會，有人戲稱每次開會都是討論下次開會的時間。事必躬親有什麼不好？喜歡開會有什麼不好？中小企業講究「見面三分情」。做生意拜訪客戶是理所當然，你不去拜訪就沒生意，因為對方也喜歡開會，你去拜訪正好合乎雙方的期待，就是開會。
以前收過一封email描寫「到微軟做清潔工必需會用email」的文章，詳細內容不記得了，但大意是說微軟要求每一個員工都要會用email，連清潔工 也不例外，文中主人翁因為不接受這個論點，拒絕到微軟工作反而找到更好的工作。聽來有些道理，也有些酸葡萄。微軟是世界級的公司，想要出名，批評最大那個 就對了。如果微軟的「email管理」哲學有問題，為什麼會成功？當然，成功因素不能歸功於單一事件，但比較一下那些發展跨國企業很成功的公司，他們事必 躬親的比率有多高？我聽說前幾大世界級的電腦公司，都會給新進員工一本手冊，裡面記載你的工作內容、溝通單位等等，稱為標準作業程序。台灣的某些公司也會 給一本手冊，裡面記載「你可以」與「不可以」做的哪些事，稱為員工守則。還聽說一個笑話，新人到中小企業應聘時，如果自傳內註明自己的工作經驗與專業是 「老闆交辦的事情」，特別容易被錄取。成功的國際級公司員工知道自己該做什麼；台灣中小企業的員工知道老闆要做什麼。
email跟麥肯錫的成功有什麼關係嗎？有！一個公司的溝通方式，如果過度依賴開會，就會浪費很多時間，徒增經營成本。中小企業規模很小，幾個人在同一個 辦公室，開會討論稀鬆平常，因為打一封中文email得花掉不少時間，所以當面溝通快又準，太有效率了。話又說回來，花一個小時打一封email給鄰座同 事，大概是吵架了才會。但是跨國企業怎麼辦？飛來飛去。打一封email要花掉一小時，飛到美國講一句話再飛回來會比較快嗎？臺灣地小人稠，台北高雄分公 司，開車一天來回。就算全台灣有十家分公司，也可能一天就跑完全程。這些經驗到了大陸可就慘了。早期很多中小企業老闆在台賺了錢，到大陸卡位，迅速在很多 個城市開了連鎖店，以為先做先贏，以為可以利用在臺灣的成功模式「開車管理」到處跑。沒想到大陸兩個城市之間開車可能要一星期，而非一個小時。搭飛機飛來 飛去，加上等飛機、轉車時間，一樣快不了。沒有效率的管理，哪來經營績效？
麥肯錫成功，因為他們建立了自己的溝通平台。試想，你需要蒐集資料，最快的方法是什麼？問同事！沒錯，不管是哪家公司大概都是如此。差別在於你的同事在哪 裡？中小企業的同事就在你隔壁，但跨國企業的同事在哪裡？如果你習慣當面溝通，「在哪裡」就很重要；如果不需要當面就能溝通，「在哪裡」就不是那麼重要 了。我們中小企業的員工利用網路來聊天打混摸魚；同樣的工具，跨國企業的員工可以用來提升工作效率。有人說「西瓜刀」可以做什麼？砍人？用對地方就是賺錢 工具！(我不是說砍人啦)
麥肯錫有一個知識溝通的工具。因為他們是顧問公司，承包全世界的案子。假設台灣的麥肯錫承接到一個案子，是要到印度開立工廠。假設台灣也有另一家某顧問公 司接到類似的案件。則臺灣這家某顧問公司就必須派人飛到印度去籌劃開設工廠的細節。但麥肯錫可能只要在內部網絡上發布這個消息，就有很多分佈在全世界的麥 肯錫員工看到需求，並且立刻提出建議，可能在幾個小時或幾天之內，就能在印度成立一個特別小組進行設廠規劃細節，這過程還不需要有人飛來飛去。某顧問公司 需要派人飛到印度，試想他還能同時處理其它案子嗎？
外國人習慣使用email溝通，原因可能有兩個：一是他們的成長環境本來就很大，人與人的距離較遠；另一個原因當然是打字方便。台灣的中小企業老闆大多不 善使用電腦，雖然電腦普及已經二十幾年了，但就像一句美國狸語說的：You can't teach an old dog new tricks. 我沒有罵人的意思，但很多失敗的老闆過去都有成功的經驗，那些成功的經驗讓他們覺得自己「不需要」學習新的技能。到現在為止，很多失業的人仍然堅信自己的 專業是有價值的資產，無法與社會接軌。時代在進步，有些舊的把戲適合當古董，就像捏麵人一樣。以前到處可以見到捏麵人，當時捏麵人是很紅的賺錢方法，現在 捏麵人只能做表演。
在政府的法規裡，「通訊」屬於「交通」業務。交通包括電話、郵寄、網路、道路、車子。只要是「溝通的方法」，都可以算是交通業務。可見「飛來飛去」與 「email溝通」很類似，只是個人的習慣問題。不管是搭飛機、搭高鐵、開車、走路，都應該因時因地制宜。習慣或喜歡某一種溝通方式，只是一種心理或限 制，不代表你選了最有效率的方法。所以說，台灣老闆的做事心態，就算把一群天才聚合在一起，可能也會變成一群太監。太監只要知道皇帝想做什麼就夠了，不需 要知道公司想做什麼。
也許我們的企業家很難跨國經營，很難變成國際級的企業，根本原因就是老闆不懂得善用email？
2009/05/03
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